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十五局四公司洛张铁路电气化改造纪实

时间:2010-09-16 11:42:00 来源:中铁十五局 作者:冯晓
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  洛张铁路电气化改造工程,是连接洛阳、宜昌和张家界三大旅游景点,属于焦柳铁路一段。工程完工后,将大大提高列车运行速度,提高客、货运输能力,对于缓解焦柳铁路运输紧张局面,加快北煤南运,促进中部经济发展将起到积极的推动作用。

  由十五局集团四公司承建的洛张铁路电气化改造LZ1标段工程,经过参战职工两年多的奋战,提前全线开通。洛张项目在四公司的历史上无论是进度、质量、效益,还是在人才的培养方面都写下了浓墨重彩的一笔。

  洛张铁路电气化改造工程是四公司搬迁郑州后的第一个项目,对于四公司来说,无疑是开门见喜,也昭示着四公司企业发展将翻开新的一页,步入良性发展的轨道。

  四公司搬迁郑州,是十五局集团公司从发展战略布局出发,把四公司和郑州科技工贸公司进行合并,把四公司从山西的侯马小城搬迁至中原大都市郑州,以拓展发展的渠道,增强发展的势头。对四公司的发展无疑是一个重大利好。

  公司董事长程金泉同志在公司搬迁揭牌仪式上郑重承诺:绝不辜负领导的信任和职工的期望,尽职尽责、尽心尽力,向职工交一份满意的答卷。而洛张铁路的中标和承建对四公司来说无疑也是一张考卷,一份关系企业生存的考卷。公司多次召开班子会议,研究如何答好这份考卷,提出了“视洛张项目为公司的生命线”,要以“进度一流、安全一流、质量一流、效益一流、形象一流”带动公司专业施工能力的提升,人才的培养和品牌塑造。公司董事长程金泉亲自挂帅兼任项目经理。

  质量一流 效益优先

  洛张铁路电气化改造LZ1标段工程,线路全长346公里,跨经10个县市,62个行政村,26个车站。合同总价2.464亿元,总工期26个月。该工程的特点十分明显,一是战线长,涉及村镇和铁路单位多,施工协调和管理难度大;二是工程项目分散,工程量小,专业结构复杂。该项目涉及8个专业,工程量最大的有砼1258m3,最小的房子只有13.41m2,最少的工点填方量只有200 m3。三是安全技术要求高,安全管理成本投入大。四是分部分项工程项目多数量少,成本管控难度大。由于工点分散工程量少,正常施工一个工点最多不超过3个月,所以队伍调遣、工程指挥调度、机械设备和材料搬迁费用较高,临时设施投入量大,管理运行成本也直线提高。

  面对施工中的种种困难,为了优质高效地完成施工任务,并能获得最佳的经济效益,为公司树立一个最佳效益的示范性工程项目。公司董事长程金泉亲任项目经理,经常深入工地现场办公,线路哪个里程上有房子、水塘、果园需要征迁,什么里程要挖方多少、而什么里程又要填方多少,土方如何调配合理;涵洞、车站分布在什么里程,各自的设计标准、地理环境怎样;重点工程有哪些,施工中可能遇到的困难等,他都调查的一清二楚,对现场情况了然于胸,为谋篇布局、排兵布阵,为工程顺利进行打下了坚实基础。项目经理部根据既有线施工以及本项目点多线长的特点,提出了“从健全体系、明确责任入手,严格制度实施,把握四个环节”的质量管理策略,组建了以项目经理程金泉、副经理王磊、总工赵炜为领导、项目部各部室负责人和各工区经理、总工为主要成员的质量管理领导小组。项目部和工区安质部均配备了专职质检工程师和专职质检员,形成了严格的质量管理体系。着重抓质量管理上的“四个基础环节”,即:原材料和半成品检验应检验合格,对确定的不合格材料,采取封存,限定时间在监督下清理出场;施工队要选用有经验、有技术、懂管理、实力雄厚的合格分包商;重难点方案要经过各部门评议通过,是最优化最合理的方案,施工过程始终处于可控状态。

  成本管理是项目实现效益的前提,项目部实施了“开源节流,细节管控”管理措施,把做盈工程项目最大化、拓展效益增长为目标,通过强化过程控制,严防“跑、冒、滴、漏”现象发生。施工过程中,在对工程数量—材料数量—材料单价—工程造价—计量支付这一链条的控制中,坚持工程数量逐层核对,材料采购进行招标,工程拨款阳光操作,消除了施工管理过程中的漏洞,降低了工程成本,获取了最佳的经济效益。

  根据该项目的特点,项目部始终把责任成本管理中的方案的预控工作放在首位。制订了《洛张电气化改造工程LZ1标施工方案优化办法》和《洛张电气化改造工程LZ1标变更与索赔管理办法》,鼓励施工现场技术人员优化施工方案,积极办理变更索赔工作。项目部针对每一项工程施工方案进行了技术与经济的论证。如对古雅楼明洞接长工程,经项目部讨论研究,一致认为:原设计方案改为主、被动防护网防护,能够达到原设计的目的,既能预防滚、落石,又能保证行车安全。进行上述施工方案变更后,解决了施工难度大等不利因素。缩短了工期,节约了工程成本194万元,减少了管理费用支出。

  在施工过程中通过对工程数量、材料数量等控制,降低工程成本,提高了经济效益。制订了《工程数量控制办法》,该办法从主要责任人员的职责、数量的逐级控制、多重复核、台账的建立与登记及节超奖罚措施等方面作以详尽的规定。为明确现场各负责人的职责,由项目部总工程师与各工区技术负责人签订的工程数量控制合同书,并附有详细的工程数量控制标准。

  由于本项目属既有线电气化改造工程,施工设计图纸是陆续到项目部。这样以来给工程量的控制带来不少麻烦;总的台账一直在变动,每来一份图纸,工程技术部都第一时间审核图纸,计算工程数量,然后递交于计划合同部进行复核,两个部门对工程数量的计算方面一致之后,工程技术部建立工程数量统计台账,计划合同部建立工程数量计量台账。

  工程数量的控制与工程计价同期进行,每月末计划合同部对各工区、工点计价完毕后,两部门共同清理工程数量变动情况,并对节超情况进行考核与分析,从根本上杜绝了由于工程量的控制不准而导致责任成本失控现象的发生。

  材料数量方面的控制,主要从计划用量和实际用量进行比较控制、考核与分析。首先由工程技术部计算工程材料使用数量,计划合同部根据施工进度确定进场时间,由物资设备部根据上述两部门的资料编制材料采购计划,最后由项目经理审批后落实。

  项目部物资设备部根据批准的材料采购计划将进场材料按照各工点的使用计划发放并造册登记。同时对材料的正常使用、合理消耗实施监控,每月末对各工点剩余材料进行盘点登记,依进场数量、盘点数量计算实际消耗量,并对各工点本月完成工程量设计材料用量进行计算,然后对设计用量、实际消耗量进行节超对比与核算,分析节超原因,正常节约的予以奖励,超出部分予以罚款并拟订整改措施进行整改。根据公司《项目物资管理办法》相关规定,对于大宗材料我们实行招标采购的方式选择供应商,对于地材及小型材料采用询价比较的方式确定供应商。如在确定工程通信、信号电缆槽单价时,我们同时邀请武汉比奥座椅制造厂、武汉同兴玻璃钢有限公司、合肥市中铁电务有限公司、武汉舜亚环保有限公司、武汉高新玻璃钢有限公司等五家供应商进行投标报价,经过比较在保证质量的基础上,比服务、比价格,最终由武汉同兴玻璃钢有限公司以123元/米中标,同时要求其将各种规格型号进行澄清。对于地料及小型材料我们根据施工划分工区不定期向当地供应商询价,以最大程度地降低工程材料成本,获取最佳的经济效益。

  “一法三卡” 安全屏障

  根据洛张铁路电化工程点多、线长、施工专业多且工点分散,安全管理难度大,为做好全线的安全隐患排查治理工作,项目部坚持将“一法三卡”工作法立体覆盖整个施工过程,形成了一套规范的既有线安全管理机制。

  首先,健全了“一法三卡”各项检查制度,如《洛张重大危险源管理控制措》、《洛张重大危险源应急救援预案》、《洛张职业健康安全管理方案》,《洛张危险源台帐及重大危险源台帐》等,有效促进了制度的可行性、实效性。建立建全了一整套领导负责、逐级负责和岗位负责为主线的安全管理机制。建立自查责任制度,规定各施工点的技术员、安全防护员对各施工点的事故隐患要做到“谁在岗、谁检查,谁发现、谁报告,谁漏查、谁负责”的原则,让他们成为洛张铁路施工中安全防范的“瞭望哨”和“监督岗”,使施工现场变得更加透明,事故苗头能够得到早发现、早预防、早处置。保证既有线行车安全,设备安全,人身安全。

  开展以营业线施工典型案例为教材,使每个工人都能做到“三个知道”。知道本岗位存在哪些事故隐患和职业危害,以及它们的危险程度;知道如何预防事故的发生,并保护自己不受伤害;知道一旦事故发生应当怎样进行紧急处置,让人身伤害和财产损失最小化。例如,“4.28”特大铁路交通事故发生以后,通过班前教育展示事故图片,讲解事故发生的根源,并结合其施工作业内容,传授正确的作业方式,比如高空作业必须带好“三宝”,临时用电必须接地等,避免了违规违章作业行为。

  始终把创建“安全文明标准化工地”作为安全工作的重点,为切实做好既有线施工安全文明标准化工地建设工作,他们将“一法三卡”的核心工作理念贯穿到安全文明标准化工地建设中,成为既有线安全生产中的一个亮点。

  把现场施工平面布置图与事故隐患职业危害安全监控分布图相结合。安全文明工地建设要求合理规划施工场地,明确施工内容,而安全监控分布图则醒目地标识出了危险源点个数、警示监控作业点个数、危险等级及具体负责人。而将这两者相结合,可以使施工作业人员在施工中不仅明确施工内容、施工范围,也对认真排查、识别安全隐患,起到预防和监控的作用。如在王堂车站站改中,共计封锁要点18次,在有限的时间内要完成施工作业内容,并保证施工正点、安全通车,这就需要提前做好施工安全预防工作。他们在制定严密的施工组织方案及安全措施的前提下,将施工平面布置图与安全监控分布图相结合,让现场技术员、安全防护员及所有施工作业人员,一目了然的看清每个点的作业内容及危险源点,提前做好预防、卡控工作,为王堂车站的顺利通车奠定了良好的安全基础。

  针对既有线施工安全工作的重要性、复杂性,项目部将安全检查工作作为头等大事来抓,建立了以日常安全检查记录、周期安全检查记录、整改记录、危险源台帐、专项安全施工方案等为主要内容的“一法三卡”工作台帐,确保了内业资料的完整性、真实性。为此,在信用评价中多次受到郑州铁路局的好评。

  洛张铁路电化改造工程通过推行“一法三卡”工作法,安全生产及劳动保护工作顺利开展,未发生一起重大安全事故。

  保证有力 作用彰显

  为了优质高效地完成施工任务,并能获得最佳的经济效益。项目部党委充分发挥党组织的监督和保证作用,坚持“三重一大”问题议事规则和决策机制,始终把民主集中制贯彻决策的全过程,严格按照议事规则办事,保证各项决策的科学化,避免了效益的流失。

  项目部党委以学习实践科学发展观活动为契机,以学习促实践,解决思想观念、管理理念问题,结合工期、安全、质量、效益和文明施工等工作,查找问题,落实整改措施,通过促进施工生产、提高项目效益、培养优秀人才的实际成效来检验学习活动的成效。为了加快项目部人才成长,党委书记张占军、副经理王磊、总工赵炜经常和新来的大学生谈心,了解他们的生活和工作情况,掌握他们的思想动态,激励他们钻研业务,努力工作,尽快成熟。他们经常在工地进行现场技术指导,特别是技术员遇到业务生疏的地方,就手把手地进行言传身教。通过以师带徒、传帮带活动,使新来的大学生很快成了独当一面的管理和技术能手。项目书记张占军同志还负责征地拆迁工作,经常跑政府、串农户,起早贪黑,宣讲政策,做村民工作。遇到困难和阻力,他也不急不燥,耐得住白眼、冷嘲、呵斥,用一个“诚”字换的理解和支持。他还负责项目部的财务工作,项目获得了可观的经济效益,也与他严格把关分不开。

  项目部党委针对点多线长,工程成本难控制,效益易流失的问题。开展了多种形式的主题实践活动,发挥党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。在成本控制过程中,开展了“节约一张纸、一度电、一滴水”节约竞赛活动,项目班子人员上工地尽量同乘一辆车,招待内外有别,尽量内部就餐,班子成员经常因为路途遥远中午一碗面条,一瓶水解决吃饭问题。项目部的一切非生产性开支压缩到了最大限度。08、09年不到两亿的的项目,上交公司管理费2000多万元。

  既有线施工,安全无小事。为了确保安全施工,项目部党委在党员中开展了“党员安全示范岗”“党员安全责任区”竞赛活动,并对每个架子队都配备了2名专职安全员必须有一名党员,随时对工地进行安全检查,保证了施工队伍的稳定,确保了工程进度,发挥了党员在安全工作的示范作用。两年间,没有发生一起施工安全事故。

  洛张项目部党委以人为本,科学发展,充分发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用,涌现出一批先进模范人物。计划合同部长赵艳萍负责项目部内部成本管理和内外部核算工作,在工作中一直严格要求自己,根据洛张线点多线长的特点,收集不同区域的价格信息,使成本管理工作更加贴近现场实际,为项目的成本管理提供了决策依据。二工区支部书记赵公社作为一名老党员,自参加工作以来时刻不忘老铁道兵的优良作风,工作中能够兢兢业业、严于律己,生活中能够廉洁自律、宽以待人,以高度的责任感与使命感践行着一名党员的誓言。生活中不讲究细节的安全员米斌,对安全工作却能够始终坚守岗位,认真负责,一丝不苟,他所在的施工队未发生一起安全事故,并多次被工区评为“安全生产先进集体”。小车司成良金,不仅在工作上恪尽职守,遵守纪律,坚持原则,他还积极向领导建议,提出机械定点维修,维修审批、监督管理制度,并且也得到了采纳和实施,从而大大节省了成本支出。

  在公司领导和项目部一班人的共同努力下,管理规范,精打细算,取得了可观的经济效益,给公司的各个项目起到了示范表率作用。特别是在07、08年公司财务现金极度紧张的关键时期,解决了公司燃眉之急,使公司从低谷中走出,起到了雪中送碳作用。2010年项目部党委被股份公司党委评委优秀项目部党委。

  务实基础 扬帆起航

  洛张铁路竣工通车了。四公司搬迁郑州也已三年。三年来,四公司做的更多的是基础性工作。从合并伊始,董事长程金泉带领班子成员对公司的现状进行了分析,对亏损项目进行把脉问诊,解剖透析。认识到只有变粗放管理为精细化管理,把发展的关键放在细节分析上,把发展的速度立足点放在细节上,把发展机遇捕捉在细节的观察和了解上,把绩效的产生控制在细节的努力上,把简单的工作做到极致,在细节来去中抓落实,公司才有可能走出困境。“细节决定成败” 成为公司董事长程金泉同志的口头禅。在这三年的时间里,让人感觉最忙的是效能执法监察工作,每年都组织两个监察组,由公司的纪委书记和总会计师带队,对公司的所有项目进行执法大检查,强化了项目监控,整治了亏损项目,堵塞了效益流失的黑洞。公司出台了《项目管理办法》、《经济承包管理办法》和《经济责任追究制度》,理顺了项目部管理机制,强化项目过程控制,获取了最佳经济效益。同时,在全公司力推“零利润”管理模式,使各项目都站在同一起跑线上,项目上场后,由公司经管部门进行成本核算,划出经营利润,核定责任成本,确定交款指标,实现“零利润”管理,引导项目在抓好成本控制的同时,将经营的重点放在了变更索赔上,有效提高项目综合盈利能力。

  公司党委以人为本,充分发挥人的主观能动性,激发人这个最具活力的生产要素。强化基层“龙头”队伍建设。07年对公司副科以上的117名干部进行全面考核,选拔了一批德才兼备、群众信任、忠于企业、懂经营、会管理的人走上的领导岗位。健全和完善了干部考核评价机制。08年,以德才素质评价为中心,采取个人述职、民主测评、实绩分析、个别谈话和综合评价等方法对全公司15个分公司、项目部和机关的99名副科职以上的领导干部进行了考核,对77名干部进行了正式任用,对8名干部进行了诫勉谈话。增强了职工的凝聚力和向心力。在09年的形势任务教育中,开展了“从困境中求生,在低谷中奋起”形势任务教育,为企业抢抓机遇,脱贫突围注入强大精神动力。2010年开展“在前行中跨越、在追赶中超越”形势任务教育,实现追赶型跨越式发展的奋斗目标。公司党委书记王福增同志经常深入一线,为基层解困除忧,哪里遇到困难哪里就有他的身影。他常说:“困难是暂时的,只有大家团结一心,共同努力,没有过不去的难关”。

  通过三年的努力,公司健全和完善决策机制,化解了决策失误的风险;规范项目管理,提高项目盈利水平;理顺管理体制,打造专业化施工队伍;加大综合效能执法监察,整治亏损项目力度;提高人才队伍建设,缓解人才匮乏局面;强化基层党组织建设,发挥堡垒战斗作用。由于前期遗留问题较多,目前企业仍然有许多困难和难题亟待解决。但三年来所做的这些坚实的基础工作,四公司的发展步伐会更稳健。

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